| MPA易错题（2019/5/17） |
| 第1题： 有经验的电影剧本作者在创作120页的电影剧本时，通常会交上135页的初稿。正如一位电影剧本作者说的，“这样使得那些负责电影的人在接到剧本后有一个机会进行创造，他们至少可以删掉15页”。 以上引用的这位电影剧本作者的论述表达了下面哪个观点 A．除了提供剧本外，通常电影剧本作者并不涉及电影制作的任何方面。 B．熟练的作者容忍和允许由审核人修改剧本草稿。 C．真正富有创意的电影剧本作者极易冲动因而不能固守规定的页数。 D．要想认识到剧本哪部分最适合保留下来，需要特殊的创造力。 E．即使最有经验的作者也不能写出自始至终质量都是上乘的剧本。 |
| 【单选题】： |
| 第2题： 下列资产负债表日后事项中，属于调整事项的是( )。 A．销售退回 B．签订重大合同 C．外汇汇率发生重大变动 D．董事会提出分派现金股利方案 |
| 【单选题】： |
| 第3题： 一个解决机场拥挤问题的节省成本的方案是在间距200英里到500英里的大城 市之间提供高速地面交通。成功地实施这项计划的花费远远少于扩建现有的机场，并且能减少阻塞在机场和空中的飞机的数量。 以上计划的支持者为了论证该计划，应该将下面哪项作为论据 A．一个有效的高速地面交通系统要求对许多高速公路进行大修，并改善主干道。 B．在全国最忙的机场，一半的离港班机是飞往一个225～500英里的大城市。 C．从乡村地区机场出来的旅行者，大多数飞往600英里以外的城市。 D．在目前由高速地面交通系统提供服务的地区，修建了很多新机场。 E．乘坐飞机旅行的人中很大一部分是乘坐长途航班的度假者。 |
| 【单选题】： |
| 第4题：政府治理的社会化手段包括()。
A．顾客服务 B．民营化 C．志愿者服务 D．流程再造 |
| 【单选题】： |
| 第5题：[案例3]春都的由盛而衰春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人×××的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。成功和金钱使春都的经营者忘乎所以，头脑开始膨胀发热，一心想尽快“做大做强”，当地政府也起了推波助澜的作用。于是洛阳制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一起归于春都名下。1988年以后，春都集团先后兼并了11家企业，全资收购了6家企业。与此同时，先后对24家企业进行参股或控股，使集团员工从1 000多人很快突破1万人。通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅速膨胀到2 969亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，却使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股或控股的巨大投资也有去无回。春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应部门，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，火腿肠的含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。春都巨大的资金黑洞和奢华更让人吃惊。公司斥资3 000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大酒店，用作办公场所，其中一年的吃喝费用就达300多万元，还为各科室和中层以上干部配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作，一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记载。春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要!”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2 000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多与临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。在春都集团，大到人事任免、投资决策，小到领导出差的方向、办公室门的朝向，都会让“大师”们预测吉凶。一位“算命大师”到春都厂区转了一圈后说，春都一个大门容易堵塞财路，要再建一个。厂里马上新建大门，仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自己在某地的生意，竟然用“国家要迁都”之类的谎言迷惑春都领导。1997年，春都滑坡的势头显露后，全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，但始终没有超脱“家长式”的管理，没能阻止其走入困境的步伐。1996年，春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。疲于改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。从“七五”到“九五”，春都技改投资高达728亿元，基本没有收益。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金424亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达33亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文。此时的春都已经完全跌入了困境之中。根据上述案例回答下列问题： 春都的经营者在作出“做大做强”决策时的心理效应主要是()。 A、黄灯效应 B．首因效应 C．旁观者迷 D．光环效应 |
| 【单选题】： |