ups的全球化道路
ups是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架其他公司的货运飞机，每天的运输量达1000多万件。ups在全世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。企业员工达几十万名，年营业额更是高达数百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。在中国，它建立了许多快递中心，充分利用高科技手段，做到服务内容广泛、迅速安全。
在90年代中后期，由于受到美国另一家成功的快递公司——联邦快递——的竞争的压力，ups的公司理念由强调效率转向让客户满意。虽然其业务核心还是以分配快递货物和提供相关的信息为主，但那时ups已开始探索新的更有诱惑力的业务渠道。ups当时的管理层认为，公司托运以及对货物跟踪服务的能力已经足够推动国际贸易的前进，而且能促进三种力量——货物、资讯以及资本组成合动力。为了实现提供新服务的梦想，ups开始策略性地收购现有公司，并建立前所未有的新型公司。ups经过收购和创新，试图以新的方式给客户提供服务。ups用自己最有特色和效率的供应链解决方案，来为他们的客户服务。1995年，ups组成ups logistiCs group，提供全球供应链管理解决方案，并能依据客户的个别需要提供咨询服务。这一年，ups收购了soniCAir公司，使ups成为第一家可以提供当天、“下一航班运送”服务并保证隔夜早上8点派送的公司。1998年，成立upsCApitAl，并以提供整合金融产品与服务选单为使命，帮助客户扩展其商务。1999年11月10日，ups第一次向外公开发放其股票。此举使ups公司能利用公开交易证券在全球重要市场完成策略并购，实力得到进一步加强。由于越来越多的ups客户要求指定此专门技术，最后促使ups供应链解决方案形成。ups供应链解决方案是一个有效率的组织，其提供物流支援、金融服务、邮寄服务和咨询，以加强客户企业效能及增进其全球供应链发展。这些措施使得ups能在世界上200多个国家与地区提供形形色色的服务，实现货物、咨询与货款流程自动化。
在2001年4月4日，ups(联合包裹公司)首次获得中国直航权，每周有6个航班从美国直航北京和上海。这是ups在中国转折性的一步。ups董事长称这是“千辛万苦争得的机会”。因为2001年ups的中国业务增长了45%，直航权在第一年就为ups带来超过1亿美元的收入。直航权不仅是ups的利益，也是ups一大批在中国的跨国公司客户的利益。ups加快进入中因，对任何一个享受ups服务的客户来说都是好事情。至少iBm、戴尔、耐克、3Com、思科、通用、大众及惠普等跨国巨头们会为此热烈鼓掌——这些全部是ups的全球协议客户。20世纪80年代，ups在美国的一些重要客户如iBm、摩托罗拉、惠普等都在中国开展了业务。它们作为ups的全球协议客户，当然要求ups把服务延伸到中国。起初，ups不能在中国设立机构时，就通过中国公司代理，转到ups在亚太其他地区的机构去处理。1988年，ups和中国外运集团签订了代理业务协议。到了1996年，ups终于争取到成立合资企业的权利，与中外运集团成立北京合资公司，并在上海成立代表处。这些机构配合ups在新加坡和香港、台北等地的公司，开始提供比较规范的服务。
当年，ups在进入中国时所面对的困难，一方面是众所周知的政策问题，而另一方面，是让ups十分头疼的环境问题。其实，ups自己也有一大批为自己提供服务的跨国公司伙伴，离开它们的支持，ups也觉得在中国不太适应。它也在不时地向这些服务商招手示意，希望它们全都进入中国，能够像在关国一样有个健全的生存环境。ups中国区总裁陈学淳说：“虽然我们现在已经比1996年前进了不知道多少倍，不过现在经常有大客户要求ups加快进入中国的步伐，因为他们的业务量在攀升，他们希望可以在中国享受ups在欧美一样的服务。大概国内的包裹服务实在是让他们很不适应。不过，说实话，这也不是ups一家可以做到的。”
可以想象，像ups这种庞大的国际化链条一旦全部移植到中国，其优势将是惊人的，中国企业显然无法望其项背。仅在速递市场，自1995年以来，ups、Dhl、FEDEx、tnt等跨国公司在中国的速迷业务每年营业额都保持在20%以上的增长，而中国邮政的Ems却只有2%的增长率，Ems的市场份额也从高峰期的97%下降到40%。值得注意的是，这些境外公司大多宣称自己的业务都是国外延伸进来的。这一方面说明了作为他们全球客户的跨国企业在中国的高速发展，一方面也隐含着更大的威胁——人家还没有开始开拓中国本土的市场呢!
案例分析要求：

分析推动和影响国际物流发展的最为重要的要素。