物流师考试

MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。行业经过数年洗牌，先后经历了广告战、品牌战、价格战、服务战，逐步形成了数强争霸、多足鼎立的格局。
MX集团公司总部设在北京，到目前为止，在国内已经有20家直营公司，20家加盟公司。其中，直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多分布在直营分公司的周边。
MX公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由MX集团商贸公司采购。而生产用材料中的主材由各分公司自行采购。MX公司的北京公司，每年的主材采购量达到5000万元，有100多家供应商。公司主材采购存在的问题是，相对其他竞争者而言，Mx公司主材采购定位不明确以及采购员对装修客户信息不甚了解。而基础材料由总部统一采购、统一管理，然后向各个分公司统一配送，以期可以降低成本，减少产品质量问题，杜绝工人使用假冒伪劣产品。采购方法则是这些产品统一使用“MX”商标，由相应的生产厂家供应。公司加大产品OEM的范围和深度，和生产型企业加强合作，让对方按照高于国家标准的标准加工生产，承担所有的产品库存。
在仓储管理中，主材方面，供应商负责所有的仓储与库存．并且保证产品的及时供应。公司不保持库存，减少了二次搬运，减少了货物的破损消耗，减少了库存的贬值。并且每个分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心。可是，公司没有形成仓库管理统一制度。分公司配送中心库位有的采用固定库位，有的用随机货位，大部分未采用托盘，货物的码放比较凌乱。货物的出库未采用先进先出的原则，一些分公司出现产品过期的现象。
在库存管理中，分公司的库存结构和产品的安全库存是由分公司的工程部经理决定的。分公司工程部根据施工进度预测工程材料的需求，决定清单的下达时间。目前公司库存问题表现为分公司的紧急订单率太高和断货现象较严重。紧急订单直接带来成本的增加，断货则影响工程作业、施工进度，给客户造成麻烦，甚至客户向公司索赔，给公司带来经济和名誉的损失。
在运输管理中，客户和MX公司签订家装合同后，客户的需求信息到达工程部。由工程部填写基础材料配送单并传真到配送中心。配送中心根据客户的分布、材料种类安排公司车辆运送，材料进场后由客户验收。主材的运输是由供应商直接运货到最终用户指定地点。统购的基础材料，除油漆和细木工材由厂家直接配送到各分公司以外，MX公司负责从北京总部到各分公司的基础材料运输，简称干线运输。干线运输每月在1000吨以上，由于货值低，公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输，但集装箱大多不能按时发运也不能保证产品的及时供应。为解决这一问题，MX公司在干线运输方式选择方面渐渐倾向于公路运输，但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段。可是，从去年招标效果来看，很多中标公司在中标之后不能履行原来的承诺。
案例分析要求：